疫情衝擊下的數位轉型能力評估

文⊙天下雜誌出版提供

行銷權威大師菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）出版的書籍都是教科書等級的著作，而在2021年7月他又帶來了《行銷5.0》這本新書。

所謂行銷5.0，是指應用更智慧的MarTech（Marketing（行銷）＋Technology（科技）的組合字）科技提升整個顧客旅程的價值。而人工智慧再強，也需要行銷人員解讀和制定策略，才能在顧客旅程中創造最大價值，打造一對一的全新顧客體驗。

科特勒博士認為，行銷的目的始終是要改善日常生活品質、促進共同利益。每一次趨勢改變、方向不清時，科特勒博士都會站出來定義新典範、描繪行銷的新價值，成為全球行銷人遵循的圭臬，也為企業指引商機新方向，其著作更是被譽為行銷學的聖經。

在疫情衝擊全球經濟之際，科特勒用這本書回應當今行銷人員的需求，說明市場、商業和科技面對的新挑戰與孕育的新機會，並教大家如何落實行銷科技的全新戰術。

從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

由於COVID-19的爆發，全球企業都受到了衝擊，伴隨而來的保持社交距離，迫使企業必須加緊落實數位化的腳步。

數位能力整備評估

數位化準備程度的高低決定了要採取的數位化策略。因此，必須建立診斷工具來評估準備程度。評估本身得考量供給和需求兩個方面。第一步是確定市場（需求方）是否準備好、願意遷移至更多的數位接觸點，第二步是（從供給方）評估企業把業務流程數位化以利用遷移。這兩項因素構成了一個矩陣，呈現企業在數位能力整備象限的落點。

為了說明象限中的四個類別，我們評估了六個產業部門的數位能力整備：高科技、金融服務、雜貨零售、汽車、餐旅和醫療保健。每個產業的落點是基於美國當前的情況，久而久之可能會隨著市場發展而變化。其他市場的顧客可能整備不一。每個產業業者的整備也可能各異。

1.「原點」象限

原點象限（origin quadrant）包括在疫情期間受到最大衝擊的產業。這些產業內的公司不太願意面對這場危機，主要是因為他們的業務流程仍然有重要的實體互動，本質上較難拿掉或取代。同時，他們也不太可能將顧客遷移到數位接觸點上，主要因為在疫情期間缺乏消費的急迫性。這個象限的例子是飯店業和醫療業，這些產業非常依賴人與人之間的互動。對於這些業者來說，這是雞生蛋、蛋生雞的兩難境地：究竟是要投資數位化，還是要等待顧客接納數位化行為。

餐旅業多年來一直受到數位化的顛覆。旅遊評論網站與線上預訂平台為服務品質和價格帶來了透明度。Airbnb等線上住宿市場也對大型連鎖飯店產生壓力。不過，數位化主要出現於顧客旅程的前後段，顧客使用數位化工具來計畫、預訂行程，還有評論、推薦目的地，但顧客旅程的中間部分多半是非數位化。

然而，數位化大多停留在表面，還沒有達到產業轉型的程度，而使用的科技形式十分基礎，主要利用網路進行數位廣告、內容行銷和電子通路。少數飯店業者偶爾嘗試使用機器人、物聯網等先進技術，但顧客反應冷淡。

醫療產業的數位化整備有些類似。人工智慧有能力促成醫療服務轉型，而且早期的跡象看來很有希望。儘管潛力龐大，但醫療服務仍然非常傳統，主要是面對面的互動。在COVID-19爆發之前，遠距醫療對於醫療從業人員與患者來說都不算是實用的選項。在疫情結束後，這項趨勢是否會持續下去仍是問題。除了監管法規的障礙外，醫療業者也難以提供已完成數位化整備的基礎設施和醫療人員。而支付方是否願意為遠距醫療付費，也是個未知數。

2.「前推」象限

這個象限的產業和公司固然已針對業務流程進行大幅數位化的投資，卻難以遷移顧客。前推象限（onward quadrant）的產業部門已建立了數位化生態系，也已鼓勵顧客數位化一段時間，但大多數顧客仍受慣性所囿，導致數位化的普及受到限制。

零售業就是一個例子。身為數位原生網站，亞馬遜（Amazon）多年來一直在電商領域獨占鰲頭，甚至收購有機超市全食（Whole Foods）來拓展食品雜貨零售的業務。另一方面，早在疫情爆發之前，實體零售商也已開始數位轉型，以因應來勢洶洶的顛覆浪潮。零售巨擘沃爾瑪（Walmart）推出了電子商務網站「Walmart.com」，並與Shopify合作，擴大市場業務。這些舉措讓兩大零售商針對全方位通路體驗正面交鋒。

輔助的基礎設施也在成長，電子商務得以拓展。雖然部分大型零售商建立了自己的物流，但DHL這類企業卻投資了電商物流網絡。社群媒體也透過提供社群銷售平台，進軍線上購物平台。舉例來說，目標百貨就是率先以Instagram銷售產品的大型零售商。

儘管生態系高度成熟，但美國人口普查局（Census Bureau）報告指出，在2020年第一季，電商對零售交易總額的貢獻率僅接近12%。皮尤研究中心也顯示，雖然80%的美國人在網上購物，大多數人仍然喜歡去實體店家。但這波疫情可能會創造新常態，即大部分購物者會遷移到更加數位化的顧客旅程。業者需要密切關注這項趨勢，觀察疫情是否足以成為線上零售的催化劑。

3.「後動」象限

後動象限（organic quadrant）所適用的產業，往往提供有高度實體接觸點的產品和服務。大多數情況下，這些產業也是勞力密集產業，因此難以遠距管理員工。另一方面，大多數顧客已準備好遷移到數位平台。他們會成為主要的推力，迫使企業採用數位技術。

汽車業是這個象限中的產業之一。大多數購車族都是線上研究、線下購買（webrooming）。換句話說，他們在網路上做足功課、再到實體車商購買。Google / comScore的市場研究顯示，95%的購車族把數位科技當作主要的資訊來源，但超過95%的交易仍然在經銷商進行。

不過，疫情加速了線上購車的普及。Carvana和Vroom等線上購車平台都指出，由於買家更喜歡零接觸互動，因此線上購車數量爆增。與飯店和醫療業不同的是，一旦潛在買家進行了大量研究，購車過程中面對面的接觸不再必要，原本價值也較低。

此外，隨著電動車（EV）、自駕車（AV）、車對車（V2V）等車聯網趨勢的到來，汽車愈發成為高科技產品。隨著汽車使用體驗愈來愈高科技化，購買是顧客旅程中唯一傳統的主要環節。

然而，汽車製造商和經銷商才剛剛開始建立數位化能力。除了線上購車平台，大多數汽車製造商和經銷商的線上曝光有限。顧客對汽車業數位化的期望，不僅僅局限於可以線上預約試駕與購車的電子商務平台，還包括其他數位化銷售和行銷工具的採用。舉例來說，透過虛擬現實，潛在買家可以瀏覽汽車選項。更重要的是，人工智慧可以利用同步連線的汽車資料提供更多功能，例如預測車輛是否需要保養，以及預防性的安全監測。

4.「全面」象限

全面象限（omni quadrant）是企業最終想抵達的地方。其他象限的企業應該努力遷移客戶、建立自身能力，成為全方位公司。全面象限包括在COVID-19疫情中受到打擊較輕的產業，例如高科技和金融服務產業。科技企業自然是對於社交隔離政策和居家隔離行為早有充分準備。這些企業的本質就是數位化，目標是顛覆傳統產業，而這次疫情只是給了重要的推力。亞馬遜、微軟、Netflix、Zoom和Salesforce等公司都有高速成長。

顧客盡量避免前往銀行時，數位金融服務也就跟著增加，無現金支付已成為常態。然而，早在疫情爆發之前， 銀行就已透過各種誘因將顧客遷移到數位通路，如今所有大銀行都提供網路與手機銀行服務。

在銀行儲匯業務中，顧客對通路的選擇完全是基於便利性。選擇前往銀行分行的顧客，並非要在實體場域那樣尋找面對面接觸的體驗，而是因為直接前往分行更加方便。因此，如果數位銀行能夠為廣大顧客重現便利性，電子通路絕對會成為顧客的首選。

但金融業內的數位化遠遠不僅於此。金融服務一直在設法利用聊天機器人，以減少客服中心的工作量，並且利用區塊鏈提升交易安全、人工智慧來檢測詐欺行為。這已成為除了高科技和媒體業務之外，數位化程度數一數二高的產業。

（以上節選自《行銷5.0》第5章〈COVID-19下的行銷策略：組織的數位能力評估〉第143頁～第149頁）

書名：行銷5.0：科技與人性完美融合時代的全方位戰略，運用MarTech，設計顧客旅程，開啟數位消費新商機

原文書名：Marketing 5.0: Technology for Humanity
作者：菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）、陳就學（Hermawan Kartajaya）、伊萬‧塞提亞宛（Iwan Setiawan）
議者：林步昇
出版社：天下雜誌出版
類別：行銷、廣告、數位商機、顧客服務、數位轉型
出版日期：2021年7月1日