面對龍頭掠食疫後零售未來學

COVID-19疫情席捲全球後，徹底破壞每個人的日常生活。Adobe Stock_看雜誌提供

商業周刊提供
武漢肺炎（COVID-19）自2020年初席捲全球後，徹底破壞每個人的日常生活，許多國家都經歷了封城與經濟活動停滯的衝擊。

然而，疫情卻也讓原本就領先市場的零售業者更加的擴大優勢。例如阿里巴巴、亞馬遜、沃爾瑪等大企業，運用原先的優勢與資源提供線上、線下無縫接軌的服務，營收不斷創新高，成為食物鏈中的頂級掠食者，變得更具影響力與殺傷力。比方說，未來的亞馬遜可能不僅提供消費者商品，也提供住家和汽車的保險、處方藥、甚至家教等服務。

全球諮詢公司Retail Prophet創辦人、世界上最重要的零售業未來學家、思想領袖和商業影響者之一的道格‧史蒂芬斯（Doug Stephens），特別鑽研了疫後的商業環境，提出在面對頂級掠食者霸占市場的情況下，重新思考如何將市場細分化，確認品牌定位，打造顧客高度品牌忠誠度，才是零售業者的救贖之道。最具體的是，他整理出10種零售原型品牌策略，為顧客生活增添許多明確的價值，讓小型商家不畏零售頂級掠食者的攻擊，特別值得一讀。

從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

要與頂級掠食者同場較勁，第一步，也是最重要的一步是接受這個冷酷的現實：你贏不了。競爭也不該是你的目標。

頂級掠食者──以及受其刺激生成的無數迷你商場──有門路取得充沛的便宜資本和大批廉價員工。亞馬遜（Amazon）可針對單一技術問題或機會部署5,000名工程師。大筆一揮，阿里巴巴就能在新市場組成聯盟，驅動數10億美元的增額收益。沃爾瑪（Wal-Mart）2019年的銷售成本、一般成本和管理成本是1,071億美元，超越好市多（Costco）的年度總營收──而那是疫情前的事。另外，在它們周圍迅速冒出頭的迷你商場，將展售數千萬種商品。你是沒辦法跟他們競爭的。

但雖然你的科技、工程師和經費可能都比不上這些公司，你絕對可以在他們愈來愈長的影子裡成長茁壯。只是你必須徹底重新檢討你的事業。

在亞馬遜有門路取得充沛資本之處，你必須建立更豐沛的創造力。在阿里巴巴仰賴無與倫比的戰爭經費之處，你必須仰賴獨特、優雅的設計。在沃爾瑪倚靠分析浩瀚無垠的結構化與非結構化數據之處，你必須和你的顧客營造深刻自然的親密。在京東商城已建立強大扎實的供應鏈之處，你必須打造更令人喜愛而信服的價值鏈，將顧客置於你所做一切的中心，才能克敵制勝。

依賴與忠誠

頂級掠食者將利用依存的觀念、打造出多數基本消費需求皆須倚賴的生態系統來獲致成功。這是個已經顯露的事實。

也就是說，對地球上其他99%零售商而言，唯一的救贖之路將是打造深厚的顧客忠誠。在頂級掠食者儼然成為顧客認知的「預設值」之處，你必須成為情感上的預設值。他們擅長零售的科學是他們的事，你必須精通零售的藝術。

最重要的一點，在各類別偌大的市場中心都被頂級掠食者霸占的情況下，所有品牌，不管賣些什麼，現在都必須重新思考、重新建立其市場定位。未向顧客展現清晰透明、令人信服的價值主張的公司，已經沒有生存空間了。

但我所謂的定位不是傳統意義的定位。品牌有多種傳統定位模式可以因循。遺憾的是，大部分的傳統模式都無法因應我們在後疫情世界見到的那種極端的市場動能──一小撮全球品牌在全球消費者的生命中取得壓倒性的向心力。

多數商業模式都假設競爭者之間的細微差異可以在市場構成恆久的優勢，我則認為那些日子已經過去了。我們需要一種可能會令某些品牌望之生畏的新架構。那種架構將針對品牌的生存能力進行更嚴格、更精確的石蕊試驗。

目的是新的定位

這裡的「目的」不是指貴公司的使命、願景或價值觀。而是指貴公司最初存在的理由。顧客為什麼需要你的品牌？你的品牌能為顧客的生活增添何種明確的價值？它最終要符合哪種需求？還有最重要的：那個目的足以讓你成為消費者生命裡的情感預設值嗎？這些答案取決於品牌能否回答一個更迫切的疑問。

如果你的品牌是解答，那問題是什麼？

品牌本質上是顧客的一種簡稱。品牌提供遨遊選擇汪洋的工具，協助顧客縮小選擇的範圍。理想上，品牌是透過明確回答一個顧客常問的問題來做到這件事。

五十年前，西爾斯（Sears）是中產階級顧客尋找精品與價值的答案。如今，這個品牌又回答了什麼樣的顧客問題，是為誰而回答？是什麼促使某人放下平板、無視亞馬遜、前往西爾斯百貨或西爾斯網站？我不是特別挑西爾斯來講；這情況適用於大多數品牌。多數品牌賣的東西，我去別的地方都買得到，更糟的是，他們並未提供任何有差別或與眾不同的體驗。一如西爾斯，多數零售業者並未回答哪一個特定的顧客問題。於是，消費者看不見他們了。

因此，對於每一個想在後疫情時代活下來的品牌而言，第一道關鍵障礙就是鑑定出自己是哪一個顧客問題明確無疑的解答。不找出來，品牌就無立足之地。

如果無法回答這個最根本的問題，再多的顧客區隔或市場分析都幫不了你。在後疫情的地景，亞馬遜、阿里巴巴、京東商城、沃爾瑪將是這個消費者問題不斷擴充的答案：「我到底可以在哪裡又快又便宜地買到東西？」如此一來，市場將沒有什麼空間給價值模糊或隱晦的品牌了。

所以，我再問一次，如果你的品牌是解答，那問題會是什麼？

10種零售原型

為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有10個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。

我不會以抽象的理論思考這些問題，而是將它們嵌入我心目中10種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實，賦予活力，必須將營運的重心擺在那裡。

在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。（編註：原書10種零售原型，本文摘錄第7種「神諭」以饗讀者）

10種零售原型之7：神諭

問題：我在哪裡可以得到最好的忠告？

幾年前，在一趟加州之行，太座買給我一部數位單眼相機。那可以說是我第一部真正的相機。因為我常有點執迷於學習怎麼使用新物品，我發現自己掉入攝影的兔子洞，而任何攝影愛好者都能證明，那真的是個又深又貴的洞。我開始讀文章和部落格、看影片，甚至報名上社區攝影課。我就像海綿，想吸收一切有關攝影的事物。

在這段學習旅途中，一個零售商的名字不斷在網路文章和討論中出現：B&H攝影器材（B&H Photo Video）。

1973年，布林美和赫曼‧史萊博（Blimie / Herman Schreiber）在紐約市華倫街（Warren Street）17號開了一家小型相機店。今天，那家店已經搬到第九大道，占了三層樓，販售超過40萬件商品。被盛讚為專業攝影師必去之地，這家店已經成為紐約市的代表性機構，但也透過數位通路服務國際顧客。

一進入，你會立刻察覺頭頂上有滾筒輸送帶颼颼作響。B&H使用威利‧旺卡（Willy Wonka）風格的系統來把顧客的訂貨從後頭廣大的執行區送到前頭等待的收銀員。店裡通常人潮擁擠，從好奇的觀光客到專業攝影師都有，其中也混雜著不多不少像我這樣心懷熱望的新手。

簡單地說，這是業餘攝影愛好者的香格里拉。但B&H最不同凡響之處或許是，在它屋簷底下的東西，幾乎都可以在別的地方找到更便宜的。它賣的東西，絕大多數是你可以坐在沙發上訂購的──只有一種產品例外：B&H的專業。

請注意我不是用「產品知識」這個詞。一訪B&H網站，就能了解我為什麼做此選擇。不同於許多零售商把員工當成一支毫無組織的「團隊」看待，常用圖庫式的照片加以呈現，B&H會貼出專家真實的照片和小傳。一眼掃過那些小傳，又能看出另一個顯著的差異。那些員工都是名副其實的專家！

不同於某些電子用品連鎖店，B&H要找的不是樂於做零售工作而願意學習攝影的人。不是這樣。他們雇用的是願意從事零售工作的專業攝影師。差別在於第一類員工是透過上課來建立產品知識。B&H員工則是帶來數年的專業工作、酷愛和熱忱。就是這樣的差異創造了根本的競爭優勢。前者只是普通的零售商，後者是我所謂的「神諭零售商」。

神諭零售商不僅提供產品知識，更擢升為所屬領域真正專業的預設選擇。這個差別至關重大。知識是無需經驗也能獲得的東西。我沒去過希臘也能汲取有關希臘諸島的知識。相反地，專業，就無法在缺乏個人經驗之下琢磨了。這個差異在今天比過去更加重要。為什麼？因為，一如其他許多事物，知識在後數位世界已然成為一種商品。2017年一項消費者研究發現，有83%消費者覺得在購買特定商品時，知識比銷售人員還要豐富。

但專業就只能靠現實生活的經驗來獲得了，而神諭品牌供應的就是這等深厚的專業。懷疑的人或許會指出這個事實：B&H是獨立一家店。「B&H或許行得通，」他們會說：「大型連鎖店就不可能了。」

我得承認規模可能是神諭零售商的大敵，因為他們仰賴那種「以稀為貴」的人才庫來支撐他們固有的地位。話雖如此，像是休閒裝備（Recreational Equipment Inc.）和絲芙蘭（Sephora）等大型全國零售商，也大量雇用和培養該類別的愛好者，證明此法確實可行。

任何人都可以在亞馬遜網站上買到相機。但他們在那裡找不到B&H提供的專業和指導。

（以上節選自《疫後零售大趨勢》第5章〈新時代的原型〉第131頁～第135頁及第155頁～第158頁）

疫後零售大趨勢：零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，布局未來？商業周刊_看雜誌提供