3年電商營收翻5倍！沒有數位背景，她如何從零打造家樂福轉型戰隊？

如果數位轉型是一場賽跑，家樂福在鳴槍後，晚了電商對手好幾步才開跑，如今，超車的關鍵，就在數位長林文子身上。

零售產業的數位轉型怎麼做：
1.人不夠怎麼辦？先靠外部技術合作、加速數位轉型，再靠口碑拉人才。
2.找不到相關資歷的人才？鎖定有熱情的非本科系新鮮人，用獨立專案訓練。
3.零售業如何吸引年輕人？建立大量授權、鼓勵試錯的文化。

身為全球前10大零售巨頭，家樂福自2015年開始緩步轉型，2018年卻決定砍掉重練，重建數位戰隊。起步比對手晚，步伐就得踏得比對手快。

短短3年內，台灣家樂福的電商訂單數成長了10倍、電商營收也從每年8億飆升至40億，APP累積超過510萬會員下載、上架多達30,000支商品，更是目前全台唯一能做到不同溫層（冷凍、冷藏、常溫）一次配送，且能由消費者指定時段收貨的零售品牌。

而率領家樂福在數位轉型急起直追的關鍵推手，是現職為家樂福行銷暨電子商務與數位資訊總監的林文子。已在家樂福服務27年的她，過去是管理200人的商品部總監、執掌全台家樂福每年700億的採購，而大眾所熟悉的進口酒區和家電區，也都來自林文子的一手規劃。

2018年，家樂福總經理王俊超欽點她擔任數位轉型的掌舵手。而林文子的首要挑戰，就是從0建造家樂福的數位戰隊。
「數位產業的人才，都搶著去Google、去台積電上班，沒有人要來零售業。」林文子不諱言，家樂福轉型成敗的關鍵，有很大的挑戰在人才。

不過三年後，她麾下已有電子商務（E-commerce）、數位資訊（Digital IT）、數位行銷（Digital Marketing）3大團隊，共計50多人，今年預計也有雙位數的人才需求，是台灣家樂福擴編速度最快的團隊。

作為數位轉型的後進者，一邊要加速趕上競爭對手、一邊要和其他產業搶人才，怎麼做？

林文子的第一個體悟，是認清家樂福不可能和純電商一樣，動輒請到上百位IT工程師。因此，她的策略是先與外部夥伴合作，加速轉型後，再視需求擴大內部團隊。

人不夠，先找外部合作，再靠社群口碑拉團隊

「以前做採購，大部分時間都是我們坐等別人來報價、來上架。數位的世界，反而是零售業不熟悉的，你要走出去，不可能單打獨鬥。」她強調。

過去3年來，家樂福藉著與Google技術深度合作，創造了許多指摽性的案例。包含在2020年，共同以機器學習建立高價值用戶模型，針對這群用戶投放廣告，訂單收入是一般廣告投放的3倍；另外也與Google合作數位目錄（E-Catalog），依據客人喜好客製化DM，2021年12月在線上目錄花費的每1元廣告支出，能在線下店面產生147元的營收，成效相當突出，也使家樂福規劃在未來，每年減少2成紙本DM印刷。

還有其他數位轉型的協作推手，包括提供數據行銷服務的Salesforce、Insider，和AI行銷公司Appier等。林文子更透露，家樂福近期也準備上架蝦皮開賣商品，「他們有很多優秀的地方，既然也能各取所需，為什麼不（合作）呢？」

事實上，當家樂福擁有華麗的合作陣容，也成為吸引人才的一大誘因。家樂福數位資訊經理丁平碩表示：「很多最先進的技術，在台灣我們都是第一批使用的。我們有場域、有龐大的會員資料，讓你用技術來產生商業價值。」

然而，家樂福的數位優勢，不容易透過傳統的人力銀行對求職者溝通。最有效的管道，是透過自家員工，在他們所參與的技術社群、校友社團中分享，「開職缺時，透過現職員工的經驗分享，通常在了解過後，很多科技人就會有興趣了。」丁平碩笑道。

靠專案式訓練，育才和留才一起做

隨著轉型腳步加快，市場上既有的數位人才供給，仍跟不上家樂福的需求。面對這個困境，林文子毫不猶豫：「如果有經驗的優秀人才很難找，我們就從大學剛畢業的年輕人下手，從頭開始訓練！」

一窺家樂福的數位團隊，不乏有日文系、政治系、應用化學系的畢業生。該怎麼訓練這些新鮮人成為數位人才？

林文子表示，新人一上工，就會獨立負責專案，快速上手所需技能。例如：獨立主責與外送平台的合作模式，從前期的合約洽談、商品選擇、平台串接，到售後服務與客訴處理，一條龍式的業務，都由新人主導，主管只會在需要回報或討論時，從旁提供協助。

這不免令人好奇，如此高強度的學習模式，真的適合新鮮人嗎？電子商務經理陳致傑回應：「我們在挑人的時候，最喜歡的（人才）不一定是有經驗的，但一定要有熱情。」事實上，許多零售的商業模式都在快速翻轉中，因此家樂福看重的人才特質，絕非一個指令、一個動作的執行者，而是願意嘗試創新的開拓者。

同時，由於許多專案皆為期一年，後續更有持續優化的空間，也讓同事更有動力留下來、繼續學習。觀察家樂福的數位IT團隊，3年多來，14人中僅有1人離職，在人才高度流動的時代下，的確展現留才效果。

建立權力下放、鼓勵試錯的開放文化

在精簡的人力下推動轉型，除了實戰力之外，「大量授權」也是家樂福相當看重的文化。

數位行銷經理黎玉文指出，她的團隊成員過去在其他公司遇到的狀況是「事事都要請教老闆」，包含Facebook要發布什麼內容、媒體要買什麼、DM要主打的面向⋯⋯等等，但家樂福給他們更大的自主權。

「我常常講，要鼓勵創新，當主管的，有很大的責任就是去『背黑鍋』，讓年輕人去試錯（Trial and Error），但上面有問題時，我們扛。」林文子指出，在家樂福的各部門中，數位團隊是唯一不看”Like-For-Like”（指去年與今年的相似指標比對，為家樂福自創指標）的單位，「我們只看新投入的預算（Budget），然後不斷嘗試突破，若遇到其他部門的質疑，就是主管要負責克服。」

除了鼓勵試錯，家樂福也積極營造更具包容性的工作氛圍。林文子直言，年輕人都是「貓」、有自己的想法，有人喜歡當獨行俠、有人不習慣準時上班，「我也在修煉，如何與貓相處。」但無論如何，主管都要學會：「感謝你的團隊成員，以專案和客觀的成效為導向，接納不同個性的人才。」

如今，數位部門的同仁除了能彈性遠端工作，也有跨域發展的機會。林文子樂見跨部門的流動，她笑言：「我自己也是在店面做了2年，就舉手說想做其他事情，去總公司接過食品採購、家電採購、用品採購⋯⋯，基本上每幾年就跨領域一次。」

用了3年急起直追，如今成功名列零售業數位轉型的前段班，家樂福不靠人多勢眾，而是賦予年輕新兵真槍實彈，靈活地迎戰市場變化。未來，可預期這個在台灣已超過30歲的零售老招牌，將持續讓顧客在消費體驗上，擦出新火花。