混合辦公怎麼管理員工？微軟白慧蘭用３個心法抓緊員工的心

新冠肺炎對職場帶來莫大影響，尤其啟動居家上班後，許多主管對於如何遠端管理員工，產生不安全感。當遠距工作勢在必行，微軟資深行銷協理白慧蘭則透過這3個心法，讓團隊持續在同一條線上前進。

疫情對職場帶來的最大改變之一，就是捨棄辦公室至上思維，走向遠距、到公司上班的混合式辦公模式。根據市場研究機構Forrester預測，在後COVID-19時代，高達7成的歐美企業將不再把員工綁在辦公室上班。

詼諧自稱「斜槓歐巴桑」的白慧蘭，是微軟資深行銷協理，負責 Windows 平台、Office訂閱服務管理，也經營微軟「工作生活家」社群，在Facebook有萬人社團。疫情間，當許多經理人開始適應遠距工作與管理時，她早已駕輕就熟，執行混合辦公模式14年；底下團隊則遠距工作超過5年；近幾年連她的直屬主管都遠在北京。「不是疫情造成遠距，資訊革命早讓遠距可以變成現實。」白慧蘭一語中的。

在台灣微軟工作15年，也在諸多職涯社群分享職場經驗，白慧蘭注意到社會上許多與她年齡相近、40歲上下的主管，面對科技工具翻新、常有「跟不上」的不安全感。因此當疫情爆發、團隊被迫遠距工作時，頒布帶來反效果的管理措施，比如「要求員工上班時間開視訊鏡頭」、「規定員工如廁與用餐時間」等。

她在第一線目擊職場文化轉變，分享如何適應遠距管理的心法與跨世代職場觀察。

心法1：破除偷懶的機會，用工作任務管理

「如今談管理，都是過時的管理！」白慧蘭認為，當代的管理學已運作超過百年，延續工業革命後以「管理工廠」思維出發的「科學管理」，將人當成是生產流程的一部分、看重SOP。她形容這是「將員工當成機器，確認裝螺絲的精準度與效率，所以主管是工頭，看你偷懶沒？是不是耍笨不照SOP？」

然而今日的職場，有太多的工作都和知識產出有關，不能只是以量衡量。主管應給予員工更多的彈性，不再用「遠距工作員工是否不認真？」此種對員工「偷懶」的假設，不然只會造成無形中的對立。

怎麼樣才是聰明管理？首先要問的是，「怎麼確定員工當責？」

白慧蘭強調，要用「工作任務」導向，取代過往的量化工作思維。主管該為員工設定的是工作「目標」、而不是「方法」。同時要信任員工每個人都具備領導力，鼓勵團隊成員變通、找解決方法。

她舉例，若主管要求員工「做一張椅子」，員工按照SOP做出來的的椅子差異不大；而任務導向的主管，則會根據目標說出「希望可以讓人坐下」。如此一來，員工產出的結果可能超越期待。

在微軟，主管給予任務時，一定會說明願景，像是針對社群部門，用「為了讓工作者效能更好」的願景，取代「增加一萬粉絲」的數字，引導員工認同組織願景，就不會衍生為了達標，花錢買粉絲等投機行為。

任務導向的設計還有一個好處，就是免除「馬屁文化」。員工毋須跟著主管的做法走，「只要你把事做好，不需要哄我。」這是白慧蘭的原則，把自己放在團隊中的「公僕」角色，提供工作所需的資源，只看任務表現。

心法2：把員工當成領域專家，充分授權

白慧蘭認為，未來是專家的世代，而主管就是找到方法跟資源的專家。

她建議，進入混合工作模式後，主管在許多專案的執行中，可以採用「專家對專家」角度思考，把同仁看做是特定領域的專家，讓企業的品牌和文化跟得上潮流。

比如微軟想做面向年輕族群的社群「工作生活家」，就大膽從外部起用社群專家，白慧蘭從2020年開始，找來歷任公關公司、科技公司、新創孵化器社群經營的林子琦擔任微軟工作生活家社群經理，看中她在線上、線下舉辦上百場活動的經驗，「只要是社群，我們都聽她的，」白慧蘭說。

這就是混合式工作的管理術，「把員工當成人，工作上完全賦能，給他們心理安全感。」

心法3：充分信任，給予員工滿滿安全感

對白慧蘭來說，賦能不是交辦事項，而是找到對的人、給有能力的人充分資源、讓員工擁有心理安全，知道現場可以臨機決斷，不會事後咎責。這點尤為重要，因為要在不見面的狀況加深信任基礎，關鍵就是主管能否先信任員工。

例如白慧蘭告訴林子琦，「我相信你在這領域最厲害，你覺得我的意見有錯要跟我說，若不敢給反對意見，那是我的錯，我沒有給你安全感。」

「主管要因材施教，同理你的團隊。」白慧蘭充分信任林子琦會做好，但當進度失控時，她開始每天早上9點半開晨會，促使林子琦學會專案管理，主動提出資源清單。接著白慧蘭就盡力爭取資源，使林子琦累積能力、回應所掌職責。

白慧蘭笑稱，「即戰力是騙人的！至少要接近半年，團隊磨合需要時間。」

反之，當員工濫用主管的信任，也無法隱藏太久。曾有員工利用遠距上班不容易被發現，浮報計程車費、翹班外部會議。白慧蘭花了兩個月觀察，直接給出職涯建議，最終對方走人。

「管理不是管人，是管理目標。」白慧蘭強調，即使在混合式辦公風潮下，主管與員工長久見不到面，但只要把握好「任務導向」、「專家思維」與「賦能安全感」，仍能帶領團隊走向兼具品質與效率的工作成果。