品牌廣告的設計原則

創意如何入門？Adobe Stock_看雜誌提供

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您一定見過許多廣告，完全跟產品或服務沒關係，看到最後出現品牌LOGO才知道這是誰家做的廣告。這些大品牌、大企業，做這樣的廣告究竟是怎樣的創意？為了什麼？又能達到什麼效果？

經營品牌、設計廣告、企劃提案，都涉及一系列的創意思考，以及商業經營的考量。創意不是完全的天馬行空，而是必須很實際的實踐。

日本知名創意人原野守弘，是打造出「森の木琴」廣告的創意總監，數度榮獲海內外多項大獎。他原非「創意人」，而是「商務人士」，在34歲後才轉職踏入創意領域。因此，原野守弘深知兩個世界的差異，他的這本《創意入門》不僅提供外行的人初窺創意方法，更是廣告教育的重要參考。

從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

在本書裡曾數次提到，人腦內建的「喜歡機制」，原理極為單純。

首先，創作者從自己的「個人喜好」開始出發，出發點看似微小，但若創作者的喜好帶有高度市場性，就能創造影響範圍極廣的「共鳴」。這份「共鳴」又將創造出能將人們串連起來的「連帶」關係，形成能大幅驅使人採取行動的原動力。

所以，廣告該做的事也非常簡單，只要盡情地闡述「個人喜好」即可。不過大部分的商務人士和創意初學者，都會在這裡遇到瓶頸，最後變成在廣告中不斷地談論「自己」。

這完全是因為他們太過重視「理解」，認為最重要的就是讓消費者先了解品牌，他們認為如果能讓觀眾認識品牌，消費者（大概）就會喜歡上品牌，然後（應該）會發現品牌的優點，並購買產品。這些極端樂觀的想法，乃是基於人性本善的出發點。

只是大部分的情況下，這個期待都會以失敗告終。

因為人腦並非這樣運作。

如第一章所介紹的，大腦中司掌「理解」的部位「大腦新皮質」，雖然負責處理語言、進行邏輯思考，但並不涉及最關鍵的行為決策。決策行為由無法理解言語的「大腦邊緣系統」執行，為了要驅動大腦邊緣系統下指令，我們必須對這個部位訴諸以情感。激發無法用語言說明、「不知為何」的正面情感，也就是「喜歡」這份情感，才是關鍵所在。

足以被稱為Lovemarks的品牌，像Apple或Nike，非常明白這個原理，所以他們不會在廣告裡耗費資源談論自己是誰，或是稱讚自己有多好。他們的廣告中的確有產品登場，但本質上並不是重點。這些品牌認為最重要的，是要善用影像、音樂、演員表情、故事情節這些會對觀者情感產生直接作用的元素，讓他們覺得品牌帥氣、哈哈大笑，或泫然欲泣等。

所以他們竭力找出能創作此種廣告、「個人喜好」的市場價值很高的創意人（市場性越高的人才越罕見，僱用成本也會上升），然後借他們的個人喜好來表現品牌的「個人喜好」。

廣告史上最傑出的名作，當屬Apple為第一代Mac電腦所製作的廣告《1984》。這支廣告是在美式足球超級盃（Super Bowl）首度放映。

《1984》有一個非常有名的插曲：在廣告裡Mac完全沒有出現。Apple的董事會以「這支廣告涉及公司的未來，我們無法在沒有出現商品的廣告上花幾億元」為由，拒絕這個創意。但賈伯斯說：「那麼我自己出錢來做。」

賈伯斯聘請當時才剛嶄露頭角的年輕電影導演—─雷利‧史考特（Ridley Scott），將自己投注在Mac開發上的「信念」託付給他，最終完成這部名垂廣告史的傳說級廣告。可見賈伯斯很清楚人腦裡蘊藏著的「喜歡機制」。

這件事也與西奈克演講中所闡述的理論一致。西奈克將「目的（Purpose）」、「使命（Cause）」、「信念（Belief）」歸類為黃金圈中的「Why」，這些都根源自「自己愛的事物／喜歡的事物」。實現所愛是企業的「目的」，是企業存在的「使命」，是與世人共享的「信念」。這裡的「Why」，就是指「喜歡」這份情感。

西奈克用「優秀的品牌會從『為何做』談起，平庸的品牌則從『做了什麼』談起」來表現這個概念。如果用我的語言來代換，我會說：

偉大的品牌不說自己是誰，而是說自己熱愛什麼。

在我發現這件事後，我重新審視所有坎城創意節中令我讚嘆不已的廣告名作，它們全都遵循著這個法則創作，可說就是必勝法則。

我也注意到，這個必勝法則的原理雖然十分單純，但能夠徹底執行的企業卻相當稀少。這也是促使我提筆撰寫本書的動機之一。

簡單來說，就是看待人的角度差異。

商務人士大多沒有發現到人類是擁有雙重特性（二人羽織）的生物，也不相信「人只受情感驅動」這個道理。

他們假設人是理性的動物，受到刺激後會產生對應的反應，深信最重要的是「讓消費者理解」、「大聲疾呼」。因此，保持這種想法的企業永遠追不上Apple和Nike這些Lovemarks，只能滯留在品牌象限圖的第二象限裡埋頭苦幹。

這些困在第二象限的品牌，偶爾也會遇見優秀的創意人。但最後他們會因為沒聽過／不信任「喜歡機制」，糟蹋了原本精采的點子，把創意修改為平庸的內容。有許多商務人士，甚至視「修改、破壞專業創意人的提案」為己任，雖然我們知道他們毫無惡意。但這行為無異是一種浪費。

立足世界上最頂點地位的廣告創意代理商Wieden+Kennedy，創辦人之一的丹‧威登（Dan Wieden），曾在紀錄片《瘋狂的廣告》裡說過這段話：大部分的企業都視打破慣例為風險。但這種想法本身，不過也是「眾多風險中的其中一項」罷了。慣例只是比較淺顯易懂而已。這種一味堅信自己才是正確的人，他們冒的風險更高。

「淺顯易懂」，是一種陷阱。

有句俗諺叫做：「通往地獄之路由善意鋪成。」

在我的代表作品中，有一項作品《森之木琴》。作品完成後的試映會上，客戶中有位大人物在看完成品後說道：

「真是非常精采的作品。但從影片中有點難理解Docomo的商品和Docomo推出這支廣告片的目的。不如把這些加進旁白裡如何？這樣觀眾該會更好理解吧？」

真是令人無法認同的發言。這部廣告最大的美好，正是彷彿在追尋什麼似地聆聽靜謐森林當中響起的木琴樂音。

但發表這席言論的人，是支付數百億廣告宣傳費的宣傳部高層，佇在一旁的電通業務們全都看著我。我突然想起，在試映會前夕，業務部的部長過來對我再三叮嚀：「等等試映會見到的人全部都是VIP，要好好應答喔（當時我對待客戶的態度是出了名的粗魯）。」

不過話說回來，我也實在沒辦法接受客戶這個修改要求，畢竟這是超過百人的團隊，整整花上數個月不斷嘗試並修正才拍攝成功的結果，是一部奇蹟般的作品。我不能讓這些一無所知的大叔隨便用一句話就毀掉這個作品。

我站起身來，斷然拒絕了修改要求。

「如果這個修改是必要的話，我們不會交付這部影片給您。所有拍攝成本，由敝社自行吸收。」語畢，我對客戶彎腰一鞠躬，離開試映會房間。

之後，因為我不在場，所以無從得知我離開後會議室裡的人進行了何種討論，但後來似乎得以免去這個修改提議，讓作品能用最原始的姿態公諸於世。接著《森之木琴》在世界上掀起巨大討論，奪得無數創意獎項。

一年後，當我在坎城創意節的頒獎典禮上，一手拿著獎座，一邊從鋪著紅毯的樓梯上走下來時，當初客戶那邊的大人物和業務部長趨前走向我，對我道賀。他們看起來欣喜萬分，所以我心裡暗暗想著他們已經不生氣了吧？邊鬆了口氣。

事後我聽說了那場試映會的後續。當我離開現場後，客戶的大人物說：「既然創意總監這麼堅持，那這個修改就取消吧。」這真是從「淺顯易懂」的陷阱下，得以奇蹟生還的瞬間啊。